De la culture d'innovation à la culture IA : comment je suis passée de POI à POTENT.IA

J'ai passé plusieurs années à accompagner des organisations sur leur culture d'innovation. Puis le digital est arrivé. Puis l'intelligence artificielle. À chaque étape, j'ai cru que le travail fait avant suffirait. Cet article raconte pourquoi ce n'était pas tout à fait vrai, et ce que ça change concrètement pour les managers et les équipes qui veulent aborder l'IA autrement qu'à tâtons.

La méthode ne suffit pas

Longtemps, j'ai cru que l'innovation était une question de méthodes. Le bon processus, la bonne équipe, le bon calendrier. Puis j'ai accompagné assez de projets pour comprendre que ce qui bloque, ce n'est jamais le processus. C'est la posture.

Qu'est-ce qu'une posture ? Ni une compétence technique ni un outil. Quelque chose de plus difficile à saisir : la façon dont un manager crée, ou non, les conditions pour que son équipe prenne le risque d'innover. J'ai mis plusieurs années à formaliser ça, en travaillant avec des dirigeants et des équipes dans des secteurs très différents. Le résultat tient en trois verbes : PERMETTRE, OSER, INSPIRER.

PERMETTRE, c'est créer les conditions avant même d'avoir une idée. Autoriser l'erreur. Construire sur les forces de l'équipe plutôt que de corriger ses faiblesses. Partager une vision suffisamment claire pour que chacun sache dans quelle direction aller. Ouvrir des chemins n’est pas une posture naturelle pour des managers formés à livrer des résultats.

OSER, c'est avancer sans carte dans les zones d'incertitude que l'innovation ouvre systématiquement. Tester une hypothèse, observer ce qui se passe, ajuster. Ne pas attendre que tout soit parfait pour franchir le pas.

INSPIRER, c'est donner envie de suivre en étant aligné entre ce qu’on dit et ce qu’on fait, et pas en proclamant une vision en réunion de direction. Les équipes regardent les actes avant les discours.

Quand j'ai créé la Toile de l'Innovateur, un outil de diagnostic sur ces neuf dimensions, ce que les managers ont révélé m'a frappée : ils surestiment presque tous leur capacité à OSER, et sous-estiment largement celle pour PERMETTRE. Autrement dit, ils se croient audacieux et ne voient pas qu'ils n'ont pas encore créé les conditions pour que les autres le soient. C'est le premier angle mort de la culture de l'innovation.

La norme ISO 56001, publiée en 2024 sur le management de l'innovation, le dit avec la rigueur des comités de normalisation. Parmi les huit principes du management de l'innovation qu’elle présente figure « s'appuyer sur une culture adéquate ». Pas comme un résultat attendu. Comme une condition préalable.

J'ai cru, pendant quelques années, que ce travail suffisait. Qu'une organisation qui avait développé sa posture d'innovation était prête pour ce qui allait suivre. Le digital. Puis l'IA. J'avais raison en partie, et la partie manquante allait se révéler assez vite.

Le numérique a rendu les failles visibles

La transformation digitale a confirmé quelque chose que l'innovation avait déjà annoncé, et révélé quelque chose qu'on n'avait pas vu.

Ce qu'elle a confirmé : le problème n'est pas technologique, il est humain avant tout. Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier l'ont documenté dès 2013 dans Le Guide de la transformation digitale (Hub Institute), à une époque où les grands groupes se demandaient encore s'ils devaient vraiment se lancer. Leur réponse : oui bien sûr, mais pas pour les raisons qu'on croit. La différence entre une entreprise qui réussit sa transformation et une autre qui accumule les outils sans bouger n'est pas une question de budget ni d'infrastructure technique. C'est une question de culture et d'organisation.

Ce qu'elle a révélé : beaucoup d'entreprises ont confondu adoption d'outils et changement de comportements. Elles ont acheté des plateformes collaboratives dans des cultures verticales. Elles ont proclamé l'agilité en conservant des processus de validation à sept niveaux. Elles ont formé leurs équipes au sprint agile sans toucher à la façon dont les décisions se prenaient réellement. Elles ont rebaptisé leurs équipes sans changer leurs objectifs. Le numérique n'a pas remplacé le management. Il l'a rendu plus visible. Et ses failles aussi.

Ce qui a changé pour la posture : la pression s'est accélérée sur deux des trois verbes. INSPIRER est devenu urgent. Un leadership incohérent se voit désormais en temps réel, en interne comme en externe. OSER a été testé différemment ; non plus ponctuellement sur un projet, mais en continu, sur des cycles courts, avec des marges d'erreur qui se réduisent.

Et PERMETTRE ? Il est resté le point faible. Trop de décisions centralisées, trop peu de droit à l'erreur réel, trop peu d'espaces pour que les équipes questionnent vraiment les usages.

Puis l'IA est arrivée. Et là, le curseur a bougé encore.

L'IA touche les jugements, pas seulement les processus

L'IA ne pose pas que des questions de compétences ou d'outils. Elle pose des questions que les organisations n'ont pas l'habitude de se poser à voix haute.

Comment votre équipe se représente-t-elle l'IA ? Avec quelles peurs, quels fantasmes, quelles certitudes non vérifiées ? C'est la première question que Catherine Champeyrol et moi-même avons mise en jeu dans POTENT.IA, et ce n'est pas un hasard. Avant de parler d'adoption ou de gouvernance, il y a une réalité plus basique : les représentations d'une équipe sur l'IA conditionnent tout ce qu'elle va en faire. Ou pas faire.

Ce qui change avec l'IA par rapport à l'innovation et au digital, c'est la nature de ce qui est en jeu. Le digital a touché les processus. L'IA touche les jugements. Qui décide vraiment de ce que fait l'IA chez vous ? Qui a validé cet usage ? Qui vérifie ce qu'elle produit ? Qui est responsable quand elle se trompe ? Ces questions ne sont pas techniques. Elles sont managériales, organisationnelles, éthiques. Et elles restent la plupart du temps sans réponse claire.

L'IA crée aussi des angles morts d'un nouveau type. Elle produit des résultats qu'on utilise sans comprendre comment elle y est arrivée. Elle peut se tromper de façon invisible, convaincante, répétée. Comment détectez-vous ce que l'IA ne montre pas ? C'est une question que ni l'innovation ni le numérique ne nous avaient posée jusqu’à maintenant et à laquelle nous devrions apprendre à répondre.

ISO/IEC 42001, première norme mondiale sur le management des systèmes d'IA, publiée en décembre 2023, le formule sobrement. Elle aborde « les défis uniques que pose l'IA, notamment les considérations éthiques, la transparence et l'apprentissage continu ». Traduction en langage managérial : il ne suffit plus d'avoir adopté l'IA. Il faut être capable d'en parler, d'en débattre, de la remettre en question, collectivement, régulièrement.

PERMETTRE, avec l'IA, c'est permettre ce débat-là. Celui sur ce qu'on concède à l'outil, sur ce qu'on garde comme responsabilité humaine, sur ce qu'on ne veut pas laisser décider à notre place.

OSER, c'est questionner ce que l'IA décide à votre place, et le faire à voix haute, en équipe, sans attendre que quelqu'un d'autre soulève la question.

INSPIRER, c'est montrer l'exemple sur ce qu'on questionne, pas seulement sur ce qu'on adopte.

La culture qui sait débattre

Ma méthode POI reste un cadre valable. Mais l'IA y ajoute quelque chose que ni l'innovation ni le numérique n'avaient rendu aussi pressant : la nécessité de questionner collectivement ce qu'on concède à l'outil et ce qu'on laisse décider à notre place sans le formuler.

La culture adéquate pour l'IA n'est pas celle qui adopte vite. C'est celle qui débat bien. Qui rend visible ce qui reste dans les angles morts et formule les arbitrages au lieu de les laisser s'installer en silence.

Ce n'est pas une posture naturelle. Les organisations n'ont pas beaucoup d'espaces pour ça. Les questions sur l'IA sonnent souvent comme des aveux de retard plutôt que comme des signes de maturité. Alors on n'ouvre pas, de peur de paraitre idiots peut-être.

C'est le manque que POTENT.IA essaie de combler : un espace pour poser ces questions en équipe, sans bonnes réponses attendues, sans expert au bout de la table. POTENT.IA est un jeu, parce que le jeu autorise la discussion là où la réunion l’occulte souvent.

Votre culture d'innovation vous a-t-elle préparés à ce débat-là ? Avez-vous créé les conditions pour que ces questions se posent à voix haute, en interne, avant qu'un incident vous y oblige ? Ou attendez-vous que quelqu'un décide à votre place ?

POTENT.IA est un jeu de cartes pour explorer vos usages de l’IA en équipe : culture, décision, société, technologie, vigilance : 5 pouvoirs pour prendre du recul et ouvrir un débat impertinent. Pas de bonne réponse attendue. Pas de parti pris. Juste un terrain pour ouvrir des conversations qu'on reporte trop souvent. Conçu pour les managers, les équipes et les facilitateurs qui veulent aborder le sujet sérieusement.

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