Episode 6. Série 2026 : la curiosité en entreprise

« Les dirigeants qui survivent aux crises regardent dehors, pas dedans. »

Il y a une étude que je cite souvent quand j'anime des séminaires de prospective et je tiens à la citer correctement, parce qu'elle est plus intéressante que les raccourcis qu'on en fait.

À la fin des années 80, Richard D'Aveni et Ian MacMillan ont comparé 57 entreprises tombées en faillite à 57 entreprises survivantes confrontées aux mêmes difficultés. Leur matériau : les communications des dirigeants à leurs actionnaires, analysées mot à mot. La question qu'ils se posaient : sur quoi se portait l'attention des patrons pendant que tout vacillait ?

La réponse est nette. Les dirigeants des entreprises qui ont survécu prêtaient davantage attention à l'environnement externe : le marché, les clients, la demande, les signaux venus de l'extérieur. Ceux des entreprises qui ont fait faillite se repliaient sur l'environnement interne : l'organisation, les rouages, le dedans. Comme si, face au danger, les uns ouvraient les fenêtres et les autres vérifiaient la plomberie.

Ils se sont posé des questions. Ils ont ouvert leur horizon.

Là, j'ajoute ma part et je le dis franchement : ce que l'étude établit, c'est la direction du regard, pas le nombre de questions posées. Mais après des années passées dans des comités de direction, j'ai la conviction que les deux sont liés. En effet, rapidement une question entraîne une autre. On ne regarde pas dehors en affirmant. On regarde dehors en interrogeant. « Qu'est-ce qui est en train de changer chez nos clients ? » est une question tournée vers l'extérieur. « Comment optimiser ce qu'on fait déjà ? » est une affirmation tournée vers l'intérieur, déguisée en question.

Une question ouvre un espace que la réponse fermait déjà. Elle force à regarder ce qu'on n'avait pas prévu de regarder. Elle signale à toute la salle que l'incertitude est acceptable, qu'on n'est pas obligé de faire semblant de savoir. Et ce signal change la dynamique collective : les gens osent remonter ce qu'ils voient, au lieu de lisser leur perception pour qu'elle corresponde à ce que le chef semble attendre.

Le problème, c'est que poser des questions se désapprend vite. Dès que la performance s'évalue sur des réponses, des décisions prises, des livrables livrés, la question devient suspecte et la curiosité n'est plus invitée à la table. Elle ressemble à de l'hésitation, parfois à de l'incompétence. Alors on apprend à les taire ou à ne les poser qu'en privé. Et les questions qui comptent, celles qui auraient permis d'anticiper ou de bifurquer, cessent de circuler.

Dans votre organisation, qui regarde vraiment dehors ? Et qui pose encore les questions qui font regarder dehors, même quand elles dérangent l'agenda du jour ?

Et si la compétence la plus rare dans votre équipe n'était pas une réponse, mais une bonne question au bon moment ?

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